| 大工業園人才培養的協同效應 |
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| （作者: admin 來源:眾泰網ztsystem.cn 采編:admin 更新時間:2006-3-23 12:48:11 共有2350人次瀏覽） |
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很多企業都在培養人，偉創力的獨到之處關鍵是跨越培養體系本身所帶來的效應，跨到如何吸引人才、培養人才和留住人才的理念上。
從2001年的7家公司、8000名員工發展到如今的12家公司、27000名員工，位于珠海西部的偉創力斗門工業園逐步成長為偉創力在全球最大的工業園。作為人力資源及行政總監和偉創力學院院長的王季丁在這4年中打造出一套以勝任力為導向的人才培養模式，并進而發展成偉創力斗門工業園的人力資源管理體系。
對此，王季丁說：“關鍵是我們跨出培養體系本身所帶來的效應，跨到如何吸引人才、培養人才和留住人才的理念上。留住人才有兩個含義：留住人；留住他們的精華。”
落實體現在三方面：一是觀念，把培訓作為一種拉動、而不是推動，不能逼著員工去學；二是執行過程，落實全部細節，體系本身在執行中要不斷修正；三是要有結果，培訓結果一定要與業務的提高緊密結合在一起，獲得良好的投入產出比。其特點是：挖掘真實的培訓需求、有效的跟蹤機制、注重培訓結果。
內外壓力催生培訓需求
王季丁2001年加入偉創力時正是公司業務快速發展的時期，對人才的要求不單是量、更是質上的要求，其中80%是對一線人員的要求。“那時我就發現，各個部門之間是相對的自我管理。”王季丁回憶說，“但像我們這樣的企業需要員工是多面手。”偉創力是接單生產，有的產品線生命周期非常短，同時又經常有新產品線的介入，業務特點是技術更新快、生產波動大，對人才的技能層次要求極深。因而，王季丁意識到園區需要創造一個統一、協同的培訓體系，打造業務發展所需要的人才。
同時，在中國EMS電子制造服務行業里很難找到現成的、專業的而又適合公司需求的工程技術人員；偉創力的地理位置也使其很難招聘到足夠的專業工程技術人員；競爭對手的競爭性越來越強，并不停地在加大挖掘偉創力關鍵成員的力度，尤其特別集中在工程技術人員上。王季丁在內外部的雙重壓力下創辦起以勝任力模型為基礎的人才培養系統，并相應地創辦了偉創力學院。
偉創力在勝任力模式的指導下，將員工的技能分為技術技能與管理技能兩大類，對不同崗位，不同的技能，均有技能表對其進行詳細的描述，偉創力學院為斗門工業園內的所有公司提供管理技能的統一培訓，技術技能則由各公司按照園區的總體體系和統一管理的政策，由各個工程部門自行操作，園區的總體體系包含相應的獎勵和懲罰措施。
這套培訓系統要求根據員工產出去衡量其培訓結果，并將員工的培訓效果與中層管理人員的績效掛鉤。員工的產出是根據完全量化的指標，如產量、質量、成本、安全等，目標非常明確。初期，來自于中層經理的抵觸情緒較大，于是，公司為中層提供了充分的溝通和培訓，并在培訓之后進行考核。“一次考不過再給機會培訓，再一次考核不過真的要請你走人了。” 王季丁說。
以自然工作組為人才培養載體
以勝任力為導向的培訓體系在偉創力斗門工業園的實施最早是通過NWG(Nature Work Group，自然工作組)的推廣展開的，靈感來源于一家美國公司，在這家公司里，每天大家聚集在一起工作，自然而然，工作的上游和下游員工會形成一個接觸頻繁的小組。既然他們每天都在一起工作，于是公司也不把他們分開，通過規范的方式讓他們集中在一起進行培訓和考核。
王季丁在偉創力設立的NWG是由一組同一工作區域的員工組成（比如組裝部、品質管理部、庫存部的員工就可以形成一個NWG），NWG要求各成員掌握一系列工作關鍵技能。新員工進入企業后，通過入職培訓，考核后，就被分到各個NWG小組，小組中的資深成員、組長立即開始擔當這些新進員工的技能教練。
NWG對于小組管理者以及資深員工的考核還包括其小組成員整體技能的提升。小組管理者除了需要提升個人技能之外，還需要協助小組其他成員提升技能，“他們就像坐在一條船上的人。”王季丁形象地比喻。員工被逼著去學習的積極性不會高，而通過NWG，很多量化的指標，都顯示為一個組總體的目標，只要小組一起努力，創造優異的產出，整個NWG都會得到獎勵。
為了讓員工真正為自己的付出而驕傲，偉創力設計了考核結果的顯性壓力，即在工作服上根據員工考核結果的級別貼上“星”標志，給后進者以壓力。每個月都有考核，并公布結果，每個季度進行一次統計，技能整體提升排在前列的小組會獲得獎金，獎金數量是沒有獲獎員工薪水的一倍，由此促進各小組成員自發地互相幫助、共同進步。
王季丁認為，從管理的規范性上講，大型的工業園，符合相同崗位的候選人可能有幾百個，如果管理不細致，很容易出現任人唯親，企業文化會越來越糟。以勝任力為導向的培訓體系為各個NWG確立了非常明細的技能級別，可以在比較基層的地方建立透明的升遷體系，要升職最基本的條件就是要掌握更高一個級別的技能認證，這樣幾百個候選人可能就縮到幾十個，從而有利于員工技能的提高和職業生涯的發展。
到目前為止，NWG在基層一線生產員工中已經普及，但王季丁也坦承，由于高層人員較強的專業性和復雜性，以及他們相互之間較高的獨立程度，使得NWG在高層的推行仍在摸索階段。
對運行現狀仍不滿意
王季丁感嘆，走這樣一條路其實蠻辛苦的，過程中也有不少彎路和挫折。特別是NWG在實際實施中碰到很多操作的問題，由于EMS行業的特殊性和業務項目的頻繁變化，小組經常拆散，于是所有的培訓和考核目標一下子也都瓦解掉。”經常的拆散組合導致大家在具體執行過程中索性走了捷徑，比如在一個部門內部成立NWG，但這樣的NWG既看不到體系之間的關聯，也看不到目的性。
在不斷的探索和調整中，NWG最終確定為按照產品項目而組成，變動的頻率被人為降低，一個工廠有大的NWG，大的NWG又分成小的NWG，大、小NWG的目標也彼此相關，各個模塊的成本控制和質量都能具體落實，相關的技能要求也更加細致。但王季丁坦率地表示對目前的培訓系統仍不滿意，“我覺得還要用2年才能成熟，到2007年才可以。”
目前還有相當一部分技能的培訓體系過于繁復。未來改善的目標應該是盡可能簡化、通用性更強，讓知識在該系統的運作下能不斷沉淀、自我更新。同時，對于較高層員工的培訓及評價還沒有真正落實。最后，由于斗門工業園的培訓架構是建立在以崗位架構為基礎的組織架構之上的，伴隨今年1月1日偉創力全球新任CEO的上任所推行的組織架構調整，如何保證培訓體系也順利轉型勢必成為王季丁所面臨的最大挑戰。
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