| 薪酬的演變和發展及基本理論 |
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| （作者: admin 來源:眾泰網ztsystem.cn 采編:admin 更新時間:2006-3-23 12:05:07 共有2370人次瀏覽） |
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一、360 報酬體系和薪酬
什么是360 報酬體系
市場經濟在本質上是一種交換經濟，當一位勞動者在為一個組織工作的時候，他之所以愿意付出勞動，是因為他期望自己能夠獲得相應的回報。在通常情況下，我們將一位員工因為為某一個組織工作而獲得的所有各種他認為有價值的東西稱之為報酬。這種報酬的概念也就是所謂的360 報酬。
從報酬是否以金錢來衡量，可將其劃分為經濟性報酬和非經濟性報酬。經濟報酬就是通常我們所說的薪酬。非經濟報酬包括私人秘書、寬大的辦公室和誘人的頭銜等。
從報酬本身對工作者產生的激勵是一種外部強化，還是一種來自內部的心理強化來劃分，可分為外在報酬和內在報酬。所有的經濟性報酬都是外在報酬，而非經濟性報酬則可分為外在報酬和內在報酬。
什么是薪酬？
薪酬，即360 報酬體系中的經濟性報酬。它涵蓋了員工由于為某一組織工作而獲得的所有的直接和間接的經濟收入，其中包括薪資、獎金、津貼、養老金以及從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。換言之，所謂薪酬，就是指員工因為雇傭關系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經濟收入以及有形服務和福利。它從是否可體現為現金收入來劃分，可分為直接報酬和間接報酬。其中，直接報酬包括基本薪酬、短期激勵和長期激勵，而間接報酬主要包括社會保險、其他福利和各種服務。
1、與內在報酬相比，員工和企業更關注外在報酬，即薪酬，因為此部分比較容易定性，同時也容易衡量，同時還便于在不同的個人、公眾以及組織之間進行比較，而內在報酬則難以加以清晰的定義、討論或進行比較和談判。
2、員工對薪酬的抱怨并非一定是因薪酬而起。企業必須清醒地認識到，員工對于薪酬以及其他外在報酬的抱怨，很可能會掩蓋在員工和所屬組織之中所存在的其他方面的一些問題。比如監督管理水平、職業發展機會、員工對工作的影響力和決策參與水平等。在心理學中有一個理論叫補償理論，當高級需求得不到滿足時，員工會傾向于要求更多低級需求的滿足，以進行暫時性的補償，在此，就會產生員工有時會以要求提高薪酬的方式來彌補他們對于企業中內在報酬不足的不滿。而在這種情況下，簡單地增加薪酬并不能從根本上解決由于內在報酬不足而導致的沖突。
3、內在報酬與企業的薪酬成本降低并不存在必然的聯系。企業可以通過工作系統設計、增強員工對企業的影響力以及調整人力資本的內部流動政策來為員工提供內在報酬，但是這種做法本身并不一定能起到降低企業薪酬成本的作用，實際上，它可能會要求更高的薪酬。然而，由于內在報酬有可能會刺激員工的獻身精神，挖掘其工作潛力，同時對績效、間接勞動力成本、創新以及員工隊伍的靈活性產生積極的作用。因此，即使內在報酬無法幫助企業降低在薪酬方面的開支，它對企業的生產率提高以及競爭力提升也是有積極作用的。
4、企業必須在外在報酬和內在報酬之間做好平衡。當一個人被賦予對其工作進行管理和控制的自由時，內在激勵就出現了。但是如果企業將薪酬以及其他外在報酬與績效過于緊密的掛起鉤來，反而有可能會削弱內在激勵的作用。因此，管理者必須決定用外在報酬還是內在報酬作為激勵員工的主要方式，以及不同的內在報酬和外在報酬組合所適用的場合和時間，以防止薪酬或其他外在報酬削弱內在激勵所導致的不良后果。
薪酬是報酬體系中的重要組成部分，其產生、演變和發展與企業組織的形成和發展密切相關，隨著企業組織的發展變化，薪酬的內涵在不斷豐富。
二、薪酬的演變和發展
從企業組織形成和發展歷程來看，薪酬一直充當支持和服務于企業經營的角色，雖然有時并沒有達到令人滿意的效果。
1、平均化工資產生
企業是由投資者組織相關人員為了完成共同的目標而形成的員工群體。最初老板自己生產一些產品并進行銷售，如過去的打鐵、修鞋、織布等，隨著生意的好起來，老板自己忙不過來了，這時老板就雇傭幾個伙計來幫忙，老板自己做出對市場的判斷，負責對外攬活，所有人員的生產活動過程都在老板的親自安排和監督下進行，每個伙計基本上都直面顧客，對顧客進行直接服務，顧客有什么意見也能及時得到解決。但由于缺乏或很少考慮對伙計產出的計量，作為一種補償策略，老板大多都是對伙計提供平均化的工資報酬。
2、工資的差異化產生
組織雇傭的人員越來越多，老板自己管理不過來了，這時老板就在伙計中選出一個或幾個來幫他進行工作安排和指導，并監督其它伙計工作。為了提高幫助其進行工作安排和指導人員的積極性，老板就會在平均工資基礎之上，給予其相對較多的工資，這樣工資的差異化就出現了。
3、等級制度工資產生
隨著社會的發展，出現了分工文化，這時企業組織出現了大規模的發展，幫助老板進行工作安排和指導及監督員工工作的人越來越多，這樣就形成了一個層級——主管。直至在主管中也產生相應差別——班長、段長、主任、經理、總經理等。企業組織的等級制度就出現了。
有效的分工簡化了員工的工作，并降低了對員工能力的要求，企業能夠生產大量的產品，但由于需求大于供給，企業生產什么顧客就買什么的時代出現了。在這個嚴密的組織中，作為支付員工的補償策略的工資主要是基于等級制度的，級別越高其工資就越高，員工職位的晉升就成了員工獲取加薪的主要動力。而且這種支付策略也把員工的目光從外部吸引到企業內部——主管，而且在主管對其晉升有決定權時更突出。
4、薪酬多樣化的產生
今天，產品不再求大于供了，顧客也不再是企業提供什么就買什么了。顧客變得越來越挑剔，需求變化越來越快，競爭者越來越多，企業要在這樣的環境中獲得成功不再像過去那么容易。因此，進行變革也就成了這個時代的主旋律，而作為支持和服務于企業經營發展的薪酬也必須進行相應的策略變化。
企業為適應變革的需要，由關注內部的等級轉變為關注外部顧客，薪酬也隨之產生了變化，開始關注企業的成功領域，為支持企業的成功領域提供服務和支撐，薪酬目標增多，形式多樣，支付項目增加。
首先，薪酬要致力于改變員工的目光——薪酬觀念由關注內部上級轉變為關注外部顧客。因為顧客是企業將所有投資轉化為產出的體現者，沒有了他們企業就無法生存。
其次，薪酬要關注企業的關鍵成功領域，它可能是企業成功的核心競爭能力、核心員工群體等，這樣才能支撐企業的經營發展。
第三，薪酬支付項目的增加，過去有基本工資、績效工資、獎勵工資，現在有資本工資——股票、期權、利益共享等。短、中、長期支付形式多樣，以滿足企業留人和發展的需要。
第四，薪酬目標的增多。薪酬一方面要能吸引所需要的員工進入企業，更重要的是提供一種公正的價值分配機制使員工持續地為公司服務，而且還必須讓員工受到激勵以產生企業所希望的業績。
在這種情況下，企業管理者對薪酬的認識也發生了很大的變化。企業過去將薪酬僅僅看作為成本支付，現在更多的將薪酬視為企業對人力資源的投資行為。企業管理者需要考慮如何有效利用這種投資，即對企業有限的資源進行有效的利用，使其投放在最有效的領域，發揮最有效的作用。企業要思考決策投資多少？投資在哪些地方？怎樣組合投資？對什么進行投資？誰會是投資的受益者？受益者之間的差別如何？投資的回報如何等等。這些都使得薪酬決策和管理不再是薪酬經理的事，而是企業必須要進行深入思考的問題。
三、薪酬管理的概念、難點及主要內涵
薪酬對于員工和企業的重要性決定了薪酬管理的重要性。
所謂薪酬管理，是指一個組織針對所有員工所提供的服務來確定他們應當得到的報酬總額以及報酬結構和報酬形式的一個過程。在這個過程中，企業就薪酬水平、薪酬體系、薪酬結構、薪酬構成以及特殊員工群體的薪酬做出決策。同時，作為一種持續的組織過程，企業還要持續不斷地制定薪酬計劃，擬定薪酬預算，就薪酬管理問題與員工進行溝通，同時對薪酬系統的有效性做出評價而后不斷予以完善。
薪酬管理對幾乎任何一個組織來說都是一個比較棘手的問題，主要是因為企業的薪酬管理系統一般要同時達到公平性、有效性和合法性三大目標，企業經營對薪酬管理的要求越來越高，但就薪酬管理來講，受到的限制因素卻也越來越多，除了基本的企業經濟承受能力、政府法律法規外，還涉及到企業不同時期的戰略、內部人才定位、外部人才市場、以及行業競爭者的薪酬策略等因素。
因此，對企業來講，薪酬要充分發揮效力，薪酬管理必須做到：對建立企業價值和組織觀念提供強有力的支持，與企業經營戰略相輔相成、相得益彰。對企業員工來講，其發揮效力的基本前提是：在外部具有競爭性，在內部具有價值分配公平性和價值獲得對等性。基于企業和員工兩方面的考慮，薪酬管理的目標應是在相關約束條件下達到企業吸引人才、使其持續服務和激勵其產生佳績。
為達到薪酬管理的目標，企業在薪酬管理的過程中必須做出一些重要的決策。其中包括薪酬體系、薪酬水平以及薪酬結構三大核心決策，以及薪酬構成、特殊群體的薪酬、以及薪酬管理政策三大支持性決策。
1、薪酬體系。薪酬體系是組織用來決定個體漲薪的方法，這可以用組織成員花在工作上的時間來計算（基于時間的體系）或用表現和效率來衡量（基于表現的體系）。薪酬體系決策的主要任務是確定企業的基本薪酬以什么為基礎。目前國際較通行的體系包括職位薪酬體系、技能薪酬體系以及能力薪酬體系。顧名思義，就是指企業在確定員工的基本薪酬水平時所依據的分別是員工所從事工作的自身價值、員工所掌握的技能水平以及員工所具備的能力或任職資格。其中，職位薪酬體系是以工作為基礎的薪酬體系，而技能和能力薪酬體系則是以人為基礎的薪酬體系。
2、薪酬水平。薪酬水平是組織里的幾種薪水或年薪的平均值，該平均值可以是基于單個職位的個體薪酬等級或若干職位的薪酬平均值，決定了企業薪酬的外部競爭力。在傳統的薪酬水平概念中，我們更多關注的是企業的整體薪酬水平。但是在目前日益激烈的市場競爭中，企業越來越多的關注職位和職位之間或者是不同企業中同類工作之間的薪酬水平對比，目前咨詢公司所做的外部市場薪酬調查可有效地解決這一問題。
對于企業的薪酬水平決策產生影響的主要因素包括：同行業或地區中競爭對手的薪酬水平；企業的支付能力和薪酬策略；社會生活成本指數；以及在集體談判情況下的工會政策等。
3、薪酬結構。指同一組織內部的不同職位所得到的薪酬之間的相互關系，是組織縱向薪酬薪級與橫向薪酬薪檔組成的薪酬矩陣。它涉及的是薪酬的內部一致性問題。企業內部的結構實際反映了企業對于職位重要性以及職位價值的看法。如果說薪酬水平會對員工的吸引和保留產生重大影響，那么薪酬結構的合理與否往往會對員工的流動率和工作積極性產生重大影響。一般來說，企業往往通過正式或非正式的崗位評價來保證薪酬結構的公平性和合理性。
我國企業尤其是國有企業所謂的平均主義和“大鍋飯”的問題在薪酬結構方面有相當明顯的體現。許多企業之所以出現“想留的人留不住，不想留的人一個也不走”的局面，薪酬結構不合理是一個重要原因。
4、薪酬構成。指員工得到的總薪酬的組成成分，包括以福利或服務形式支付的間接補償等。通常情況下，劃分為直接薪酬和間接薪酬。前者是直接以貨幣形式支付員工并且與員工所提供的工作時間和業績、質量有關的薪酬。后者則包括福利、服務等一些有經濟價值但是以非貨幣形式提供給員工的報酬，往往與員工的工作時間、業績質量等沒有直接關系。
5、特殊群體的薪酬。一個較復雜的組織往往存在若干不同的員工群體，這些群體或以管理層次來劃分，或以職能類型來劃分。在有些情況下，對不同類型的員工加以薪酬方面的區別對待，無論對企業也好，還是對員工也好，都是有利的。通常情況下，銷售人員、專業技術人員、管理人員尤其是高層管理人員都可以被視為特殊員工群體。
6、薪酬管理政策。主要涉及企業的薪酬成本與預算控制方式以及企業的薪酬制度、薪酬規定和員工的薪酬水平是否保密的問題。薪酬管理政策必須確保員工對于薪酬系統的公平性看法以及薪酬系統有助于組織以及員工個人目標的實現。
作為企業專業管理人員或外部咨詢機構人員來講，只有切實的了解企業現實情況和員工需求，才能有效制定以上決策，真正發揮薪酬的作用，達到企業吸引人才、使其持續服務和激勵其產生佳績的目的。這需要大家對薪酬管理進行持續的關注，并對相關知識和技能進行了解和掌握，不斷改進和提升自身以及企業的薪酬管理水平。
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