| 寬帶薪酬的“終結(jié)者” |
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| （作者: admin 來源:眾泰網(wǎng)ztsystem.cn 采編:admin 更新時間:2006-3-23 12:07:01 共有2390人次瀏覽） |
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一、 工資體系的兩大優(yōu)點
隨著知識經(jīng)濟的迅速興起，隨著企業(yè)外部競爭環(huán)境的不確定性不斷增加，員工的專業(yè)能力和主動創(chuàng)新能力在企業(yè)競爭中的決定作用日益突出。能力因素不僅對專業(yè)技術(shù)和熟練操作崗位重要，對其他崗位來說同樣也變得越來越重要了。過去企業(yè)長期實行的基于職位的工資體系已經(jīng)不能適應(yīng)這種變化，其所帶來的各種弊端日益突出。在此背景下，２０世紀９０年代中期，寬帶工資體系在美國誕生了。
所謂寬帶工資體系，指的就是企業(yè)將原來較多的工資級別（往往有十幾個甚至幾十個級別）合并壓縮為幾個大的等級，同時拉大每一個工資等級的工資浮動范圍。在這里?“帶”指的是工資等級；“寬帶”指的是每一工資等級的工資浮動范圍與以往相比要寬很多。每一個工資寬帶又被細分成若干個小等級，對同一寬帶內(nèi)不同職位上的不同員工，根據(jù)其專業(yè)能力水平的高低，將其歸入不同的小等級。
根據(jù)寬帶工資體系上述的特點我們不難看出，它具有以下兩個優(yōu)點：第一，在傳統(tǒng)的基于職位的工資體系下，員工想要提高自己的工資就只有職位提升這一條路可走。而在寬帶工資體系下，員工即使職位暫時得不到提升，也可通過提高自己的專業(yè)能力而提高自己在同一寬帶內(nèi)的工資等級。這樣便可避免員工把全部精力都集中在職位提升上，使他們把更多的精力投入到個人專業(yè)能力的提高上。第二，與傳統(tǒng)的基于職位的工資體系以職定薪、強調(diào)職位相比，寬帶工資體系注重員工之間專業(yè)能力的差異，體現(xiàn)了對個人能力的尊重，適合于知識密集型和技術(shù)密集型的企業(yè)。正是由于具有上述的優(yōu)點，使得諸多企業(yè)對其趨之若騖。
二、寬帶工資體系的兩大缺陷
寬帶薪酬雖然優(yōu)點突出，但在實際運行中也有著明顯缺陷。在寬帶工資體系下，員工工資的提高不再只有職位提升這一條路，還有專業(yè)能力提升這第二條路，但這第二條路卻是串聯(lián)式地嵌入在職位提升這第一條路上的。這種串聯(lián)嵌入式的結(jié)構(gòu)就決定了職位的提升可使員工工資由原來的寬帶直接提升至更高一級的寬帶，而專業(yè)能力的提升就只能使員工工資在原寬帶內(nèi)的小等級上提升。也就是說，對于員工工資的調(diào)整，職位的提升是粗調(diào)，而專業(yè)能力的提升只是微調(diào)而已。而且，寬帶越寬，這種粗調(diào)與微調(diào)的差別就越大。另外，若某個員工的職位長期沒有機會得到提升（比如說他的上級還年輕），那么即使他的專業(yè)能力越來越強，他的工資也不得不在原寬帶的頂端終止。所以，與職位提升這條路相比，專業(yè)能力提升這條幅度小且?guī)Х忭數(shù)穆穼T工的吸引力要小很多，只能起到安慰的作用。因此，寬帶工資體系的第一個優(yōu)點并不成立，它有可能導(dǎo)致具有較高專業(yè)能力的優(yōu)秀員工因職位得不到提升而失望、消極甚至跳槽。打個簡單的比方，甲、乙兩個人同時進某企業(yè)，開始時工資都一樣，甲專心于提高業(yè)務(wù)能力而乙則專心于搞人際關(guān)系。若干年后，甲的專業(yè)能力提高了一個等級，而乙則得到提拔成了甲的上級。甲的工資因甲專業(yè)能力的提高而在原寬帶內(nèi)被提升了一個等級，乙的工資則因乙職位的提升而被直接提升至上一級寬帶。結(jié)果，乙的專業(yè)能力沒有甲高但工資卻比甲高出很多。這樣一來，甲多半不會像以前那樣專心提高業(yè)務(wù)能力了。
寬帶工資體系的第二個缺陷就是它沒有考慮人才市場競爭對工資的影響。從經(jīng)濟學(xué)的角度分析員工工資問題，市場經(jīng)濟供求狀況決定價格的基本規(guī)律同樣適用于員工的工資。人才資源在人才市場上的稀缺程度在很大程度上決定了人才的工資水平。寬帶工資體系在設(shè)計上只考慮了職位因素和能力因素而沒考慮市場因素對工資的影響，當企業(yè)從市場上競聘比較稀缺的人才時，就很可能因為寬帶工資體系的這種內(nèi)向性而滿足不了稀缺人才的要求，從而難以吸引企業(yè)急需而市場緊俏的專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)管理人才。即使企業(yè)以市場價格將稀缺人才招了進來，也難以避免內(nèi)部原有的工資體系被這些外來人才的高工資擾亂而埋下內(nèi)耗的隱患。
三、“三通道”工資體系
筆者認為，員工工資體系（不包括獎勵體系和福利體系）應(yīng)基于三大因素：①員工所在職位的價值；②員工所具有的專業(yè)能力的價值；③員工的市場價值。由于每一個因素都有其各自不同的評價依據(jù)，而且同一個因素放在不同的企業(yè)里其重要程度也是不盡相同的，所以應(yīng)該先對每一個因素分別按其各自不同的評價依據(jù)來劃分等級，然后根據(jù)企業(yè)的具體情況確定三個因素之間的比重。這就是三通道工資體系的設(shè)計原理。三通道工資體系是筆者在企業(yè)咨詢工作當中的經(jīng)驗總結(jié)，它將員工的工資分成相對獨立的三大部分，即崗位工資、能力工資、市場工資，每一部分都按其事先確定的、各自不同的評價依據(jù)劃分成若干等級，從而形成相互獨立的三個工資提升通道，三個工資通道之間的比重根據(jù)企業(yè)具體的發(fā)展戰(zhàn)略及其價值導(dǎo)向來確定。需要說明的一點是，“市場工資”并非員工人人有份，而是專門針對少數(shù)企業(yè)急需而市場緊俏的專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)管理人才而設(shè)置的。
與串聯(lián)嵌入式的寬帶工資體系相比，并聯(lián)式的“三通道”工資體系具有更高的柔性。通過調(diào)整和平衡該工資體系的三個通道之間的比重，可使其適用于多種類型的企業(yè)。例如，對于技術(shù)含量較低的金字塔型結(jié)構(gòu)的企業(yè)，可適當調(diào)低能力通道和市場通道的比重，讓崗位通道占最大比重；對于技術(shù)含量較高的鉆石型結(jié)構(gòu)的企業(yè)以及技術(shù)含量很高的網(wǎng)絡(luò)型結(jié)構(gòu)的企業(yè)，則可適當調(diào)高能力通道和市場通道的比重，使得這兩個通道的比重等于或大于崗位通道的比重。此外，與串聯(lián)嵌入式的寬帶工資體系相比，并聯(lián)式的“三通道”工資體系能夠更有效地支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。一方面，企業(yè)通過調(diào)整工資體系的這三個通道之間的比重，可向員工清楚地表明企業(yè)的價值取向，引導(dǎo)員工的行為與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略盡可能地一致；另一方面，三個透明的、清晰的工資通道，能讓員工更加明確自己的奮斗方向，在努力爭取個人利益的同時，也實現(xiàn)了企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
總之，縱觀美國薪酬體系發(fā)展變化的歷程，寬帶工資體系是傳統(tǒng)的基于職位的工資體系向新型的三通道工資體系演變進程之中的一種過渡性產(chǎn)物，只是權(quán)宜之計而已，對寬帶薪酬盲目追捧是不合適的。
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