鼓勵員工相互交流各自的見解、顧慮和情緒，確實是一項艱難的工作。為了贏得這個挑戰，你必須集中關注三個關鍵問題：使交流成為你公司里的優先事項，并且讓每個員工都知道你重視交流；為員工提供同管理層交談的機會；建立信任的氛圍。
文中介紹了3M、Unisys和KPMG等著名跨國公司在促進員工交流方面的努力，為中國企業建立暢通的員工交流渠道提供了寶貴的經驗。
說到組織和員工之間的交流，我們并不缺乏工具。但實際上，這種交流渠道是否暢通？在很多情況下，答案是否定的。組織的管理層可能會經常向員工發布信息，但是員工卻很少、甚至不向上級反饋。企業在努力適應今天不斷發展的市場環境過程中，缺乏交流可能成為一個大問題。
丹佛大學Stephen Erbschloe所作的一項研究表明，他所研究的46家公司之所以面對互聯網帶來的商業機會行動遲緩，最主要的兩個原因就是：交流的貧乏和行政上的混亂。
如何能讓員工愿意同你交談？怎樣把你的公司變成一架精干、平衡和適應性強的機器？如果你同人力資源專家和人際交流專家討論這個問題，就能總結出以下三個提高交流水準的必要條件：
·使交流成為你公司里的優先事項，并且讓每個員工都知道你重視交流。
·為員工提供同管理層交談的機會。
·建立信任的氛圍。沒有了信任，員工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意見。在如今精簡、重組、合并和收購成為主流的時代，員工們常常害怕說出他們的想法。
在你的組織里，如何能有效鼓勵雙向交流？很簡單，向他們表明，你重視他們的意見。Donald Sheppard是一家專長于內部交流戰略的咨詢公司Sheppard Associates公司的行政總裁，他指出：你需要向員工傳遞的最重要的信息就是，對任何問題的解決辦法，“永遠決不會是單向的信息交流，而一直都是交互式的，讓所有人都參與討論。”換句話說，你必須確保員工知道你愿意傾聽他們的意見。
“鼓勵員工向上級的交流，其關鍵之一是清楚地表達出你希望這種交流、鼓勵這種交流。在這種交流出現時，你會重視它、并給予回報，”3M（明尼蘇達礦業）公司負責交流變革的經理Barbara Perkins這樣說道。在3M，“公司明確期望員工進行跨組織結構交流，新的觀點總是受到鼓勵，”Perkins說，“這都是努力在公司內保持創新精神的措施的一部分。”
重視交流常常需要不同部門的經理采取協作和團隊的行動，例如，負責人力資源和內部交流的部門就需要統一步調。根據Unisys電子計算機公司的內部交流顧問Denise Baron的陳述，在Unisys也是同樣的情況。
“我們人力資源部門的負責人是交流的積極支持者，而且做出了切實的努力，例如同參加交流的人們密切協作，以提高內部交流水平，”她說。由人力資源部門的負責人、公司總經理和參加交流的員工聯合組成的陣營，向員工們充分顯示了公司對員工交流的重視。
盡力擴充渠道
為了有效激勵員工參與交流活動，你需要各種不同的正式和非正式交流渠道。正式渠道可能包括提出建議的流程、企業內部網上的論壇或者反饋表格等；非正式渠道可能包括部分職員的開會和其他類型的面對面交談。“員工們必須了解正式和非正式的所有交流渠道，”Pasley-Stuart人力資源咨詢公司的Anne Pasley-Stuart談道。
3M公司的董事會主席兼行政總裁L.D. DeSimone定時在明尼蘇達的圣保羅召開會議，這不僅提供了交談的機會，而且更重要的是提供了聆聽的好機會。“他安排會議中大多數的時間用來聽取員工的意見、了解員工的思想。”Perkins說。在每次會議的開始，DeSimone總是簡明扼要地說明本次會議是“為員工介紹他們可能感興趣的業務或話題的最新進展情況”， Perkins回憶道。
隨后，會議展開，議程主要由（員工的）提問和（管理層的）回答構成，討論主題并非事先設定的，也沒有什么規定來限制問題的范圍。
Perkins根據參加的人數和可以參加的人數之比來衡量員工的關心程度，她說每次人們總是踴躍參加，從會議期間收回的調查表來看，總體來說員工的反應十分積極。“員工對DeSimone抽出時間同他們會面印象深刻，”Perkins分析，“他們欣賞這種方式。而且我認為DeSimone很喜歡這種“公平交換”的論壇，員工也喜歡。”
然而，員工通常不愿意直接說出他們的想法。即使在最為開放的企業文化中，總有些員工有了好主意，卻由于某種原因難以公開表達出來。
在這種情況下，這些員工就可以考慮使用允許他們保持匿名的意見反饋系統，使用可靠的意見箱是另一個選擇。而且，現代技術（網絡和電子化的交流手段）為此提供了更多的表達途徑。
建立信任氛圍
組織對于員工意見的處理方式，也直接影響到今后能夠收到什么類型的反饋信息。如果員工都知道，即使最尖刻的評論也能得到積極、誠實的回應，不會有任何記恨，在員工的心中就會產生信任感。但如果出現相反的情況：如果他們的反饋被忽視，或組織的對策只是作作表面文章，要么員工因為說出了自己的看法遭到報復，他們就不再敢于誠實地反饋信息。
Baron指出，Unisys的行政總裁Larry Weinbach正是促使該公司企業文化逐步變得充滿信任氛圍的幕后推動力量。她回憶Weinbach“在就任第二天通過電視向全體員工發表講話，‘嗨，寫信給我，我會回答。我想知道你們都在想些什么。’”從此開始了改變氛圍的計劃。Weinbach親自閱讀、并坦誠回復每一封收到的電子郵件的消息傳開后，他繼續收到的反饋信息數量呈指數級增長，幾個月內就收到4,000多封電子郵件。
“促使員工參與或者鼓勵員工反饋的唯一途徑就是建立信任的氛圍，這樣人們才知道自己可以自由地發表意見，而不必擔心組織的報復，”Baron說，“建立信任需要較長的時間。我們公司很幸運，有了一位善于打開交流渠道的領導者，他從上任第一天開始就為交流活動設立了清晰的框架。”
在KPMG LLP公司，負責交流工作的合伙人兼執行董事Jim Simon注意到同員工面談時討論到的一些事項，于是把這些信息通過電子和印刷媒體傳遞給其他員工。“我們分門別類地整理出員工提出問題的要點，坦誠地回答他們的問題，將回復信息附在每周一次的電子郵件簡訊的末尾，”他說。
Simon相信，這更能夠建立起信任，因為這樣將坦誠的回答傳遞給了更多的聽眾，而不僅僅是讓當場聽到的員工了解實情。Peggy Walkush是高科技公司SAIC（互聯網內容服務商，主營IC銷售業務）負責同持股員工之間關系的董事，她始終堅持直接、誠實的雙向交流和對員工反饋信息的開放式回應。“我們發現持股雇員提出了無數問題，他們是在挑戰你的能力。你只能為此做好準備，并且要耐心和樂于回答。”
但是Walkush同時認為，建立信任的氛圍并不等于允許無理取鬧或提出不當的要求。“你必須明白底線在哪里，”她說，“我們會說：‘這是我們給你的關于股票價格的信息；你無權察看董事會的決議；那些是你選出來的董事會成員的工作。’你必須十分清楚同員工交流的界限在哪里，哪些事情他們有權過問、哪些無權知曉？”
在伊士曼·柯達（Eastman Kodak）公司，主管員工交流的董事Dotty Luebke為信任這一概念增加了新的內容。Luebke常常在重要的交流活動之前、期間及之后，選擇部分員工提供反饋意見。她談到，在其他組織工作的同僚常常十分驚訝，因為柯達員工常常在公司的重大決定正式宣布之前就已經知道了確切消息，并且還被要求提供反饋信息。即使如此，Luebke在這些交流中還從未遇到過員工破壞信任、泄漏機密的情況。“你應該信任你的員工，”她指出，“與你一同工作的人們，同樣希望公司能夠成功。”
怎樣才能了解增加交流的努力是否有效？具有諷刺意味的答案是：如果員工們不那么頻繁地同你交流，就是一種好跡象。當初Perkins就是這樣告訴3M的一位經常同員工進行正式和非正式交流的高級經理的。這位高級經理最近表示：“我打算繼續同這些人會晤，直到他們不再有問題可以提出為止。”
這正是Unisys的現實情況，現在Larry Weinbach從員工那里收到的電子郵件“已經減少到幾乎沒有”。在某些組織內，缺乏反饋信息可能是因為管理層不夠關心。但是Baron認為（在Unisys）“員工不再一無所知，但他們也不想了解得更多、操心更多的事情。他們知道自己應該站在什么位置，他們也知道公司的發展方向，至于過去他們曾有的問題今后都將得到按部就班的解決。”
出處：www.sdrc.com.cn
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