從初出校門的工程師，到惠普全球副總裁、中國惠普總裁，孫振耀見證和參與了惠普三分之一的歷史。
孫振耀深諳“惠普之道”，他甚至調侃自己：“血管里流的血都是惠普。”他坦言自己扮演的角色并非管理者，而是一位領導者的角色。
多年來，孫振耀一直努力地將惠普的管理經驗成功移植給中國合作伙伴，幫助中國企業一起成長。
24年植根惠普
孫振耀已經在惠普工作24年，現在領導著一家年收入200多億元的企業。
1982年，剛剛大學二年級的孫振耀進入惠普公司實習，當時希望做工程師的他卻意外地被安排到銷售的位子上。在痛苦地思考了兩周之后，孫振耀決定從頭開始。
“我按照工程師的方法做銷售，把每一個產品規格、指標、技術講得很清楚，信也寫得很清楚。然而三個月過去了，一點進展也沒有。”
“客戶是不喜歡你的產品還是不喜歡你這個人？要從人性開始。”孫振耀的老板說。
富有悟性的孫振耀馬上改變了工作方法，不給那個客戶寫信了，下班后找到那位客戶吃飯，然后開車送他回家。3個星期后，把這個項目做了下來。
孫振耀從這件事獲得的收獲是：“產品肯定要好，但還有一個人的問題，所以每次我在工作崗位發生變化的時候，都要考慮人的因素。做工程師只要把客戶的問題解決好就是老大，但做銷售態度要非常好，因為你的成功不是你自己決定而是客戶決定的。”
孫振耀稱，他本人極為內向，但其堅持不懈的精神感化了客戶。
他在公司內部輪崗10個部門，經歷了18個老板。他說：“調整部門時，要時刻牢記調整工作心態和加強學習能力。”
1991年，孫振耀的人生面臨選擇。他被臺灣惠普公司調派到大陸，被任命為中國惠普有限公司計算機事業部總經理，該部門成為惠普全球計算機業務增長最迅猛的部門。
1997年，孫振耀獲得亞洲年度最佳表現獎。1999年，他被任命為惠普大中華區的計算機事業部總經理。2000年4月,孫振耀被任命為惠普中國區總裁。
在孫振耀的領導下，康柏公司和惠普在中國的業務克服重重困難成功合并，并且在短短的六個月內整合工作就順利完成，贏得了廣大用戶和合作伙伴的信任與支持。
2002年9月，為了表彰孫振耀卓越的領導才能，他被任命為惠普全球副總裁。
孫振耀稱他自己的血管里流淌的是惠普的血，他對惠普之道的深刻認同，并堅持以人為本和不斷創新的企業文化。
他成立了讀書會，設立了“首席知識觀”和“領導力發展中心”，并且成立了惠普商學院，將惠普60多年的管理經驗和他20多年來對企業管理的深刻理解介紹給更多的國內領導者。
領導力至上
“從管理上面來講，我覺得非常重要的是兩個問題，第一個是在整合過程人最重要，我們給這些經理怎么樣的一種訓練，怎么樣指導，是非常重要的一點。”孫振耀說。
“有很多重要的決定靠這些領導作出，所以我們產生出了兩個非常重要的東西，一個是領導力框架，一個是動態領導能力。”
孫振耀所說的領導力框架包含四個部分——分別是戰略、組織機構及運營模式、公司價值觀及行為標準、成效和薪酬政策。
“這四個就像齒輪一樣，有一個動，其他三個也要跟著它動起來。這是總結我們這幾年改革的經驗，因為企業的合并或者改變之所以失敗，是因為它通常缺少了這種東西。”
動態領導能力，是孫振耀提倡的一個惠普管理層的訓練課程，是所有在職管理人員都要經歷的課程。“它訓練一個領導人在動態環境里面如何領導去執行一個計劃。”孫振耀說。
“在動態環境里很多東西是不確定的，人還是有變化的，人是新的，很多任務是新的，經驗上也是新的。在動態環境中的領導力與靜態環境中的是不一樣的。在靜態環境中，只要你有經驗你就可以當領導。”
但是孫振耀認為，動態領導力誰都沒有經歷過，因為它是新的，就首先需要有溝通的能力，有站起來的勇氣，而且有決心做下去。
傳承“惠普之道”
在惠普的20多年職業生涯，也是孫振耀人生發展的黃金時期，雖然惠普是他唯一的工作經驗，但是這并不妨礙他成為國內素質最佳的經理人之一。出色的業績只是他感到光榮的一部分。他更自豪的是成為惠普之道的布道者。
2001年，在孫振耀的領導下，中國惠普成立了惠普商學院，次年成立了惠普IT管理學院，這些都成為惠普培養職業經理人的搖籃。
孫振耀介紹，他和同事們辦校的初衷是通過分享惠普公司多年積累的管理實踐與管理精髓，幫助惠普在華重要客戶的高層管理者提升管理水平。
作為中國惠普總裁的孫振耀，還承擔著惠普商學院的授權講師職責，而他的課是講授惠普企業文化的建設，講企業文化背后的惠普精神。
孫振耀喜愛講企業文化。他說文化是虛的，但是他用行動讓大家理解和感受到它的存在。他喜歡員工們直呼他為“振耀”而不是孫總。
孫振耀的辦公室是開放的，任何員工都可以隨時找他談話，或者給他寫信溝通，而他對自己的要求是要能夠叫出200名以上員工的姓名并定期與大家進行茶話會，以促進溝通。
出處：第一財經日報
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