近日中國式管理的概念非常時興而熱烈，對于成長中的中國企業而言，是西方式的管理更適合，還是中國式的管理更適合呢？其實，這是一個沒有必要區別而硬要樹立一個概念的問題。中國式管理是一個偽科學的、過時的概念。作為一個在中外企業都工作過的管理者，筆者這里有一些體會與大家分享。
企業是什么？
要理解中國式管理，首先不要忽略前提，我們是在談論企業的管理。我們要明確企業是什么？
辦企業就是為社會創造財富，滿足社會大眾需求的組織功能。企業的表現是一群人在一起工作。這只是形式，不是目的。而中國式管理提出“經營事業本身沒有目的”、“企業組織功能是聚合安人，協同一致”，則是完全不從目的出發的講形式。企業是什么？全球頂級管理大師彼得·德魯克在他的《管理實踐》中指出：“企業是適應顧客不斷變化的需求而存在的”。只有顧客對商品或服務的購買，才使經濟資源轉化為財富，物品轉化為商品。在這個重要而惟一的前提之下，企業想生產什么并非十分重要，企業由一群什么人組成也并不重要，而顧客想買什么、什么是他們的認知價值，才是決定性的。他們決定企業是什么、企業生產什么、企業是否會興旺。中國式管理鼓吹企業以安人為第一要素，試問內部人安了，自己企業的人員喜歡了，企業卻讓顧客不喜歡了，企業的存在還有什么意義—皮之不存，毛將焉附？惟有明確目的，才能討論方式。
企業的發展的標準及領導人的角色
由上一個觀點延伸，企業的目的在于修改、擴充，在于繼續經營發展現有的企業，管理也必須由此展開。我們領導一切工作的標準應圍繞如何調動一切資源(包括人力、財力、物力)而展開。如果企業經營不注重企業發展，只是按照中國式管理大師的言論去體現“修齊治平的個人的價值”，則就會成為一種個人修煉而非企業經營。按照這位“大師”言論，企業的功能是“聚合安人，協同一致”—這就本末倒置、似是而非了。有一些管理經驗的人都明白，企業發展之中充滿了變化，不管是適應客戶的變化還是企業自身的發展，都需要企業內部組織人員適應變化、善于自我革新，但實際上這是很難做到全體協調一致的。這時的組織領導者就需要明確目標，訂出標準，制定行動步驟，而后再搖旗吶喊。這還不夠，還要論功行賞，還必須淘汰跟不上發展的人員。而如果我們只是為求“安人”、“滿意”、“大同合偕”的話，企業事實上是做不到這些、也不可能做到這些的。企業的發展必須迅速、有效。而過度注重人的感受，將會付出極大的成本，將會以犧牲企業的發展速度、甚至犧牲企業的存在為代價。企業都不存在了，就談什么都沒有用了。
再來說說領導者的角色。企業的偉大在于推動社會的進步，管理者的存在在于推動企業的發展。企業的管理，應該以企業的目標出發，以推動發展為導向。企業的管理方式及理論是不能離開實踐的發展和指導意義的。作為一個企業的領導者，必須要能愛護人，能幫助人，能與人處理好關系，但僅有這些還不夠。事實上在一個成功的企業組織中總有那么一位領導者，他并不愛護人，并不幫助人，也不刻意與人處好關系；他制定了高標準，并期望人們能達到這個標準；他的判斷是對事不對人，以事衡量人，而不以每個人的感受作為行動標準；他冷酷，不討人喜歡，對人要求高，但他常常能比其他任何人都培養出更多的人才出來。最終，他比其他人贏得了更多的尊敬。這樣的領導者才是真正有成效的領導者，因為他們擁有了真正的品格。
世界經濟趨于一體化，還能區分中國式或西方式的管理嗎？
隨著信息技術的成熟和文化的融合，今日的世界已變成地球村了。年輕的一代更為開放，世界潮流觸手可及，吃有麥當勞，看有韓劇，工作時，更有互聯網和全球統一化的工作語言與標準；走在某地的繁華市中心，人們常不能分辨身在何國……隨著當今各國經濟活動的交流，人們生存環境的半徑變大了，意識也趨于相近了，當今的企業還要區分自己的區域和管理類型，完全是落伍之舉了。美國的lBM的全球售后服務中心設在印度了，中國企業華為有九百多位外籍員工，討教鼓吹中國式管理的這位“大師”，對他們又要采取什么樣的管理摸式？對他們做中國式管理，他們要接受嗎？對他們做完全西方式的管理，中國員工又難以平衡，企業的績效又難以平衡，這不是又違反了“大師”一再鼓吹的企業必須“協同共平”嗎？
從“大師”的故鄉走出來的臺灣的趨勢科技，財務總部在日本，銷售總部在美國，研發總部在中國，開發中心在馬來西亞。對于這樣一個在全球設立了六個總部、已經完全國際化的企業，不知要采取什么式的管理。趨勢科技是一家僅有2300人、年銷售額達5億美元、市值達60億美金的公司。成立6年期間，保持了一種持續的增長，1998年在日本上市，2002年即入選日經225指數，兩年后又被選入全球只有300多家的股票的道瓊斯平穩成長指數股。趨勢科技的CEO張明正把這種發展的動力歸結為國際化，在管理上采取超越國界的管理，張明正更是指出“如果不是從一開始趨勢科技就建立了鮮明的強勢的企業文化和統一規范的管理模式，吸引各國精英加入并認同，我想這樣的超國界組織是很難維系的。”
任何給玄學貼上管理標簽的做法都是嚴重的誤導。在當今全球化步伐十分快速而積極的情況下，不必再分彼此，不該硬性去貼標簽，而應該遵循優勝劣汰的規律，向各種先進制度學習。以日本為例，明治維新后日本在很短的時間內大舉向西方學習，才獲得今天的成就；同樣在二戰之后，日本社會自身管理在西方學者戴明博士的倡導下，堅決推行品質管理，成為日本制造業走向全球化的有力推動。類似的道理，“中國式管理” 的定義其實沒有人可以準確地說出來。究竟什么是“中國式管理”？管理是一種科學體系，是一種對實踐加以歸納的產物。中華文化博大精深，讓一切矛盾統一為一體。“中國式管理”大師是提出了中國文化在企業中的沖突現象，但提出的方法不對，“是說出了病象，開錯了方子”。這個現象只是表面現象，這個方子卻會使企業的管理越發混亂病入膏肓。一個管理模式的成功應當更聚焦、更明顯、更有實踐的指導意義。如果以企業為例來定義管理模式的話，可能更為準確些如“海爾式管理”和“GE式管理”。
我的管理體驗
現在提出的中國式的管理，只是不懂企業管理的人所進行的另一種概念的自我炒作。筆者曾經管理過臺灣地區的企業，這個學說在臺灣根本沒有市場，奇怪的是卻在中國大陸企業管理界盛行。以儒釋道的自我修煉方式來代替企業管理，是非常危險的。自然筆者不反對領導者修為的歷練，但這是不能和企業管理絕對地等同的。
筆者曾經參與了國內一家中外合資企業的變革過程。這家位于長三角洲的企業是與一家國內國營企業合資經營的。當時，中方對這個行業熟悉，也有干部團隊，外方從合作性和便利出發，剛開始時就把企業主要交由中方的干部管理，結果經營管理混亂，虧損嚴重。而后，又由外方以承包方式經營，從臺灣公司派入干部，以為語言相通便于溝通，但實際經營中溝通代價卻相當大，主要經營者耗費了大量的精力來做管理溝通，又耗費了財力來滿足管理層提出的如加薪、住房、養老保證金等各種個人要求，結果是一個要求的滿足了，新的要求又不斷產生，并且出現多個管理者串通起來腐敗、貪污的局面。于是，對人和的過分追求硬是將企業搞垮了。公司連續虧損了六年，主要股東在一忍再忍、資本金完全虧完的狀況下收購了中方的股權，讓我來主導這個已陷入低谷的企業。筆者接受這個企業之后，立刻以亂世用重典的思路立規矩、強化管理，對干部團隊提出：聽得明白、能夠理解、又能做到的就可重用；不能理解、能夠執行的也是可用之人；但決不容許不能理解更不愿執行的人存在。這樣通過一年多的努力，企業贏利了；又通過了數年的努力，企業現在已躋身行業前列。可見，企業管理是重在實踐的，任何的概念，不能實踐，就只會破壞企業的管理，勞而無功。
出處：《管理學家》
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